同类企业中可口可乐公司的竞争地位如何
王老吉品定位策略
品释名
凉茶是广东、广西地区的一种由熬制、具有清热去湿等功效的“茶”。在众多凉茶中，又以王老吉为，王老吉凉茶于清道光年间，至今已有 175年，被为凉茶始祖，有“茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的迹遍及世界各地。
50年代初由于政治原因，王老吉号分成两支：一支被政府收编归入国有企业，发展为今天的王老吉业股份有限公司（原羊城业），主要生产王老吉冲剂产品（国准字）；另一支由王氏家族的后人带到。在**大陆，王老吉的品归王老吉业股份有限公司所有；在**大陆以外有凉茶市场的和地区，王老吉的品基本上都为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由王氏后人提供配方，经王老吉业特许在大陆生产、经营红罐装王老吉（食健字号）。
背景
在 02年以前，从表面看，红罐装王老吉（以下简称红王老吉）是一个活得很不错的品，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费，其红王老吉饮料的销业绩连续几年维持在 1亿多元，发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向**，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。
而这些所有困扰中，核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红王老吉当“凉茶”，还是当“饮料”？
现实难题表现一：现有广东、浙南消费者对红王老吉认知混乱
在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成“”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红王老吉受品名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红王老吉配方源自王氏后人，是批准的食健字号产品，其气味、颜、包装都与消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按**“良苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”力不，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。所以对消费者来说，在讲究“效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红王老吉很快成为当地的产品，企业担心，红王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告手段提供一个强势的引导，明确红王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧？”，“我们不喝凉的茶水，泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是通过服用牛**之类的来解决。
作凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场地位。
而且，红王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红王老吉 3.5元的零价，如果加多宝不能使红王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
这就使红王老吉面临一个为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在**范围推广。
现实难题表现三：企业宣传概念模糊。
加多宝公司不愿意以“凉茶”推广，限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”，显然这个广告并不能够体现红王老吉的价值。
在红王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要它，企业也不知道怎么去它。在这样的状态下红王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是**市场还不成，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代，刚好能够填补这个位置。在**，容许这样一批中小企业糊里糊涂地得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么我的产品？
重新定位
02年年底，加多宝找到成美顾问公司，初衷是想为红王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销。
成美经初步研究后发现，红王老吉的销问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在**企业别典型：一遇到销量受阻，常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——其首要解决的问题是品定位。
红王老吉虽然销了 7年，其品却从未经过系统定位，连企业也无法回答红王老吉究竟是什么，消费者更不用说，完全不清楚为什么要它——这是红王老吉的品定位问题，这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫•奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一深入通后，加多宝公司后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红王老吉进行品定位。
品定位的制定，主要是通过了解消费者的认知（而非需求），提出与竞争者不同的主张。因为每个品都是建立在消费者需求分析基础之上的，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以符合消费者的需求并不能让红王老吉形成差异。具体而言，品定位的制定是将消费者的心智进行全面地研究，研究消费者对产品、红王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红王老吉有了明确的看法，好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“威士忌”一样。所以，红王老吉的品定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，研究将从市场上红王老吉、竞争者所传播出的息入手，厘清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱点。成美研究人员在进行二手资料收集的同时，对加多宝内部、两地的经销商等进行了专家访谈。再研究过程中，发现“红王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品，却长着一幅饮料化的面孔”，这等于一个产品有了相互矛盾的双重身份。而加多宝并不清楚消费者的认知、购动机等，如企业一度认为浙南消费者的购主要是因为“”、“有‘吉'字喜庆”。面对这种现实况，企业决定，由成美牵头，引进市场调查公司协助了解消费者的认知。
由于调查目的明确，很快就在“消费行为”研究中发现，广东的消费者饮用红王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎“烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没有必要喝黄振龙”（黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效）。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津，被说成了“会上火”的危险品（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销始终低落，后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放）。而他们评价红王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“的事实”。
这些消费者的认知和购消费行为均表明，消费者对红王老吉并无“”要求，而是作为一个功能饮料购，购红王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火况的发生等，真正上火以后可能会采用，如牛**、传统凉茶类。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品定位的成立，都必须是该品有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说“的可乐”，是因为它就是可乐的者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘配方、 175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”。
由于“预防上火”是消费者购红王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满企业对于新定位的期望“进**市场”，成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，**几千年的中概念“清热”在**广为普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心，这就使红王老吉突破了地域品的局限。成美的研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有**人的地方，红王老吉就能活下去。”
至此，品定位的研究基本完成，在合作一个月后，成美向加多宝提交了品定位研究报告，首先明确红王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；其品定位——“预防上火的饮料”，其的价值在于——喝红王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看……
这样定位红王老吉，是出于现实格局通盘的考虑，主要益处有四；
其一，利于红王老吉的推广走出广东、浙南
由于“上火”是一个**普遍的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红王老吉走向**彻底扫除了障碍。
其二，避免红王老吉与国内外饮料巨头产品的直接竞争，形成区隔
其三，成功地将红王老吉产品的劣势转化为优势
•淡淡的中味，成功转变为“预防上火”的有力支撑
• 3.5元的零价格，因为“预防上火的功能”，不再“高不可攀”
•“王老吉”的品名、悠久的历史，成为预防上火“”的有力的支撑
其四，利于加多宝企业与国内王老吉业合作
正由于加多宝的红王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉业的“品”、“凉茶”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品。目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧《侠王老吉》。
成美在提交的报告中还明确提出，为了和王老吉业的产品相区别，鉴于加多宝是国内可以生产红王老吉产品的企业，宣传中尽可能多展示包装，多出现全名“红罐装王老吉饮料”。
由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此成美在提交的报告中还建议在维护原有的销渠道的基础上，加大力度开拓餐饮场所，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，并决定立即根据品定位对红王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品定位的。一个品如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类息就行了，而效果往往是惊人的。红王老吉作为个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，终红王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有大的收益。
确立了红王老吉利的品定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销的同时，都对品价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
品定位的推广
明确了品要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品，让它真正地进入人心，让大家都知道品的定位，从而持久、有力地影响消费者的购决策。
紧接着，成美为红王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红王老吉作为饮料的质。在阶段的广告宣传中，红王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，强调正面宣传，避免出现对症下式的负面诉求，从而把红王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中易上火的五个场景：吃火锅、通宵看、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红王老吉。结合时尚、动感十的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红王老吉，从而导致购。
红王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖**的中央，并结合原有销区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在 2003年短短几个月，一举投入 4千多万，销量立竿见影，得到迅速提升。同年 11月，企业乘胜追击，再斥巨资购了中央 2004年广告时段。正是这种急风雨式的投放方式保证了红王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍**大江南北。
2003年初，企业用于红王老吉推广的总预算仅 1000万元，这是根据 2002年的实际销量来划拨的。王老吉当时的销主要集中在深圳，广州和浙南这三个区域，因此投放量相对充。随着定位广告的投放，销量迅速上升，给企业的心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到 2003年底，仅广告投放累计超过 4000万（不包括购 2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了 6亿元————这种量力而行，滚动发展的模式非常适合国内许多志在**市场，但力量暂时不的企业。
在地面推广上，除了在传统渠道的 POP广告外，配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，有效的配合了电视广告。正是这种针对的推广，消费者对红王老吉“是什么”，“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红王老吉的重要销传播渠道之一。
在频频的消费者促销活动中，同样注意了围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如近一次促销活动，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门两张，并可在当地度假村住宿 2天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红王老吉“预防上火的饮料”的品定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销精英”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为了广告传播的重要场所。
这种大张旗鼓、诉求直观明确“怕上火，喝王老吉”的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销；同时，随着品推广进行下去，一步步加强消费者的认知，逐渐为品建立起而长期的定位——真正建立起品。
推广效果
红王老吉成功的品定位和传播，给这个有 175年历史的、带有浓厚岭南特的产品带来了巨大的效益： 2003年红王老吉的销额比去年同期增长了近 4倍，由 02年的 1亿多元猛增至 6亿，并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东。 2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破 10亿元，2005年再接再励，全年销量稳过20亿。
同时，百事可乐旗下的企业肯德基，已将王老吉作为**的特产品，确定为其餐厅现场销的饮品，这是**大陆目前进入肯德基连锁的**品。
结语
红王老吉的巨大成功，总结起来，加多宝公司有几个方面是其成功的关键所在：
•为红王老吉品准确定位；
•广告对品定位传播到位，这主要有 2点：广告表达准确；投放量够，确保品定位进人消费者心智。
•企业决策人准确的判断力和果敢的决策力
•的执行力，渠道控制力强
•量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。
“李宁”品的教训和经验——动中求静
李宁品现在12岁了。跟那些百年老店比起来，它应该还是一个小孩，但是在这12年里，它也从学走步到逐渐学会了爬山。能够成为国内体育用品行业品，李宁公司得出的结论是——品推广要在动中求静。
让人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女篮和**女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是“李宁”，而**女篮穿的是耐克，后来西班牙女篮赢了。之后有一个新闻标题就是《
“李宁”打败了“耐克”》。其实大家很清楚，李宁和耐克差距是非常大的，耐克在全销是100亿美金，“李宁”今天刚刚做到10个亿，不是一个级别的。不过在**迅速增长的体育用品市场里面，“李宁”决心做老大。
“李宁”这十余年来花费了1.5亿元做各种各样赛事的赞助，他们以为自己挺有格的。但调查的结果，消费者认为“李宁”像他们身边一个格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很悉，但是就是缺乏鲜明的个。
这让他们觉得非常诧异。李宁公司12年来换过8个广告，从早的“**新一代的希望”到“把精留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出，源自本”等等。“李宁”的广告词那么有格，经常被同行效仿，企划人员对此还津津乐道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改变，到后就变得面目全非，没有人认识了。
其实，企业的创新和改变本身并没有错，问题在于这种变必须以品定位的不变及核心价值的清晰一致为基础。换句话说，在那个时候，李宁的广告并不是对品的真正的理解，他们还没有真正对品和市场做策略的思考，并找到它与消费者连接的纽带。
因为对运动化价值观缺乏一个系统的考虑，他们以前认为只有进入规模相对较大的市场，运动产品才会产生够的利润。而现在发现是否有成的产业链，即产业化程度的高低才是进入与否的关键所在。比如有的运动项目参与的人非常庞大，但它没有形成一个成的产业链。也许**的自行车市场就缺乏这样一个链条，所以从运动用品的角度看它不能形成产品化非常高的市场，这样的市场，李宁的产品就不会去进入它。
另外，他们还分四个层面考察运动产品的价值链。是企业实力。体育赞助也好，产品发展也好，不是任何赢利的事都可以做的，要考虑企业的实际；其次要对消费者有洞察，不了解消费者真正的需求，很难判断出营销的有效反应；第三是基于消费者洞察品的定位。李宁公司去年下半年就开始做品定位的工作，一直到去年的年终才完成；第四点是1:1:1。举例说，如果你们是一个赞助者的角，你花一块去做赞助冠名，那么你要花一块去推广，另外至少你还要再花一块，去维护你与赞助对象以及因为赞助和你建立关系的客户。
他们了解到耐克公司是1:3，比如说他们花了100万赞助冠名了一个新赛事，同时他还会花300万去推广这个赛事。国内很多企业赞助运动项目，但是发现收效甚微，事实上他们只是给了，没有做推广，但是运动营销是一个产业，它由那么多渠道构成，你赞助的是一个名义，你还要想方设法用这个名义去推广你的产品。
在这个方面，过去李宁做得也不够。他们赞助4支队，有体队、跳水队、乒乓队、射击队等等，他们算赞助费的时候，却没有考虑配套金的投入。但是在今年上，他们的对手adidas是的赞助商，他们不可能做太大的活动，就针对核心消费人，在五个城市做一个名为“音乐魅力赏”的活动，他们把喜欢音乐、喜欢的核心顾客请来一起看赛，也许他们在一个人身上花10块，有的地方可以花20至30块，要比专做广告贵很多，但他们直接影响了核心的人，并通过他们的口碑将“李宁”传播到很多。这就是营销手段的恰当使用。
现在李宁公司的市场人员每天所要做的工作，就是确定希望让消费者见到“李宁”时想到什么，找到它，然后通过各种手段在消费者心目中不断建立这种联想和品之间的关系。
体育用品行业的平均增长率是20%，而“李宁”的目标是保持35%以上的递长速度。因为他们大的竞争对手耐克公司是33%—35%。如果他们不能超过行业平均水平，不能超过耐克公司的话，两三年之后，他们就不能保证一定是这个行业的。
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